İnsanlara Zorlu Bir Kararı Nasıl Benimsetirsiniz?

Düşünün ki; bir üretim şirketinin genel müdürüsünüz ve siparişler arttı. Kutlamanız gerektiğini biliyorsunuz, ama bunun yerine, midenize yumruk yemiş gibi hissediyorsunuz. Tesisleriniz ciddi kapasite ve kaynak kısıtlamalarıyla karşı karşıya ve bu siparişleri karşılayamayacağınızı biliyorsunuz. Şimdi hangi şiparişlerin karşılanacağına, hanglerinini geciktirileceğine ve hangilerinin geri çevrileceğine karar vermelisiniz.

Kararınız kazanan ve kaybedenleri belirleyecektir: çaresiz müşteriler,

öfkeli satış temsilcileri ve sinirli fabrika çalışanları. Ve eğer doğru bir şekilde ele alamazsanız, tüm bu paydaşlarınız nezdinde itibarınız ciddi bir darbe alacaktır.

İşte başka bir zor karar senaryosu: İşten çıkarıldığınız söylendi.

Şirketiniz ve içinde yaşadığınız topluluk bir süredir mücadele içinde

olduğundan bu çok da şaşırtıcı bir durum değil. Çocuklarınızın okula

gittiği depresif toplumda mı kalırsınız? Yoksa işin daha bol olduğu

başka bir eyalete mi taşınırsınız?

 

Bu karar, k.tü seçenekler ve iyi bir belirsizlik dozuyla doludur.

Taşınırsanız, masraflara katlanacaksınız ve hatta aldığınız işsizlik

maaşını bile kaybedebilirsiniz. Eğer kalırsanız, iki yıldır işsiz olan

komşunuzla aynı teknede olacaksınız.

 

Her lider, kurumları, itibarları ve kariyerleri için sonuçları olan zor

kararlar vermek zorundadır. Bu kararları vermenin ilk adımı, onları

neyin bu kadar zorlaştırdığını anlamaktır. Başkanlık düzeyinde karar

alma üzerine çalışmış olan Alexander George, iki özelliğe işaret etti:

● Belirsizlik: Başkanlar, kararlarının sahip olacağı tüm sonuçları tam

olarak anlayabilecek zamana ve kaynaklara sahip değildir.

● “Değer Karmaşıklığı”: Bu, George’un “en iyi” kararların bile bazı

insanlara zarar vereceğini ve liderlerin desteklemeyi tercih ettiği

değerlere zarar vereceğini açıklayan terimidir.

Üst düzey liderlerin, orta düzey yöneticilerin, cephedeki çalışanların ve

ebeveynlerin almaları gereken kararlar genellikle aynı özelliklere

sahiptir. Belirsizlik ve değer karmaşıklığı, harekete geçmemiz

gerektiğinde bizi geciktirmeye, geri bırakmaya ve ertelememize neden olur.

Karar verirken liderler bu faktörlerle başa çıkmak için hangi adımları

atabilir?

Belirsizliği Aşmak

Belirsizliğe ilk tepkilerimiz bizi sıkıntıya sokmaktadır. Aşağıdaki dört

tuzağa dikkat edin.

 

● Kaçınma. Gerçekte, ortaya çıkan durumu farketmekte başarısız

olduğumuzda, sorunlar sinsice yaklaşmış gibi hissederiz. Problemler

yavaş yavaş pişmeye başladıklarında uğraşmak yerine, tam kaynama

noktasına ulaşana kadar onlardan sakınır ve hatta reddederiz. Örneğin,

belki de sizin tesisleriniz bir süredir tam kapasiteye yakın düzeyde

çalışıyor ve tedarik zincirinizde ara sıra tökezlemeler oluyordu. Bu

sorunları ele almak yerine, onları normal kabul edersiniz. Ardından,

“aniden” siparişleri karşılayamaz olursunuz.

 

● Bir problem kendini gösterdiğinde, vücudumuzu adrenalin basar

ve çoğu zaman bu ani tehdite saplanıp kalırız. Bu ‘savaş veya kaç’

modunda, stratejik düşünemeyiz. Ancak, yalnızca kısa vadeli belirli bir

tehdide odaklanmak, genellikle daha geniş bağlamı ve daha uzun

vadeli sonuçları kaçırıyor olduğunuz anlamına gelir.

 

● Aşırı basitleştirme. Savaş ya da kaç i.güdüsü de durumu aşırı

basitleştirmemize neden olur. Dünyayı “arkadaşlar” ve “düşmanlar”

arasında böleriz ve seçeneklerimizi “kazan” ya da “kaybet”, veya

“seçenek A” ve “seçenek B” olarak görürüz. Başarılı bir karar vermek,

genellikle basitleştirmeyi aşmak ve problem çözmek için yeni yollar

keşfetmeyi gerektirir.

 

● Tecrit etme.İlk başta, problemi kendi kontrolümüze alırsak

çözmenin daha kolay olacağını düşünebiliriz. Örneğin, ne yapacağınızı

belirlerken, sorunu patronunuz, akranlarınız ve müşterilerinizden

gizlemek daha güvenli gelebilir. Ama sonuç olarak, alarmı çalmadan

önce çok uzun süre bekleyebilirsiniz. Ve o zaman, çok derine batmış

olabilirsiniz.

 

Bu tuzaklardan kaçınmak için – ya da içine düştüğünüzde onlardan

kurtulmak için – çok hızlı bir karar vermeden adım adım ilerlemeniz en

iyisidir. Aşağıda, seçeneklerinizi değerlendirirken belirsizliği azaltmak

için yapabileceğiniz beş şey vardır.

 

● Durumu değerlendirin.İlk olarak, harekete geçmemenin risklerini

düşünün ve hesaba katın. Bu maliyetleri görmek sizi kaçınmadan

alıkoyacaktır. İkinci olarak, seçeneklerin artılarını ve eksilerini göz

.nünde bulundurun. Gizli riskleri ortaya çıkarmak ve yeni seçenekleri 󰊐

keşfetmek için farklı senaryolar üzerinden geçin. Örneğin, işinizi

kaybettiyseniz, harekete geçmemek, kabul edilemez riskler taşır.

Yüksek istihdam bölgelerine taşınmak mantıklı olabilir, ancak

maliyetler de getirir. Taşınmanın ve taşınmamanın maliyet ve

faydalarının listesini yapın.

 

● Saplanıp kalmayın.Yaptığınız herhangi bu mu/bu mu varsayımını

sorgulayın. “Her ikisini birden yapabilir miyiz?” ve “Başka hangi

seçenekler mevcut?” diye sorun. Örneğin, iş aramanızı, bir iş bulana

kadar gerçekten taşınmaksızın bir yüksek istihdam bölgesine

yoğunlaştırabilir misiniz? Başka bir yerde bir iş bulursanız, uzaktan

çalışmak mümkün olabilir mi?

 

● Başkalarının bakış açılarını katın.Bir yaşam çizgisi ele alın.

.nünüzdeki seçenekler ile ilgili yalnız takılmayın. Bunun yerine, karar

ve değerlendirmeniz hakkında güvendiğiniz kişilerle konuşun.

Çemberinizi ne kadar genişletirseniz, seçeneklerinizi de genişletme

şansınız yüksek olacaktır.

 

● Bir deneme yapın.Seçeneklerinizi test etmek için düşük riskli,

küçük ölçekli bir yol bulun. Örneğin, tüm müşterilerin siparişlerini

yerine getiremiyorsanız, siparişleri ertelemek ve yanıtın ne olduğunu

görmek için birkaç satış temsilcisinden müşteri seçmesini istemeyi

deneyebilir misiniz? Bir kaç kritik siparişi başka bir üreticiye yaptırabilir

misiniz? Farklı seçeneklerin maliyetlerini ve faydalarını yeniden

değerlendirmek için bu testleri kullanın.

 

● Bir adım atın.Karmaşık bir kararı basit adımlara ayırın. Atmanız

gereken bir sonraki adımı belirleyin ve sonra atın. Örneğin, bir sonraki

adım: “Omaha’ya taşın” değil. Bunun yerine, “Omaha’da ü. işe alım

firmasını ara” olabilir.

 

Değer Karmaşıklığını Aşmak

Kararınızın başkalarını olumsuz etkileyeceğini – örneğin sadık

müşterileri inciteceğini ya da iyi niyetli satış temsilcilerini

cezalandıracağını – bildiğinizde aşağıdaki hatalara dikkat edin.

● Hasarı önemsiz göstermeyin..dün vermeniz gerektiğinde, hasarı

görmezden gelmek ya da küçümsemek caziptir. Bu sizin kararınız

hakkında daha iyi hissetmenizi sağlarken, genellikle alıcı taraftaki

kişinin yaralanmasına katkıda bulunur. Örneğin, taşınmaya karar

verirseniz, ve bu kızınızın lise son sınıfta okulundan ayrılması anlamına

gelecekse, onu bunun çok k.tü olmayacağına ikna etmeye çalışarak

önemini indirgemek yerine yapacağı fedakarlığı tanımak önemlidir.

 

● Kişiliksizleştirici etiketlerden kaçının.Ayrıca kararınızı

kazananları ve kaybedenleri seçmek ve daha sonra “kaybedenleri”

aşağılamak olarak görmek de kolaydır. Örneğin, bazı müşterilerin

siparişlerini yerine getirmeye ve diğerlerini ertelemeye karar verirseniz,

gecikmeli siparişleri alan müşterilerin zamanında ödeme yapmadıkları

veya fazla sipariş vermedikleri için zaten pek değerli müşteriler

olmadıklarını söyleyerek kendinizi daha iyi hissettirmeye çalışabilirsiniz.

Bu, neden olduğunuz zararı hazmetmeyi kolaylaştırabilir, ancak

değerlerinizi tehlikeye atar. Bunun yerine, kararınızın ağırlığını taşıması

gereken paydaşları tanıyın ve onurlandırın. Bir karar, istenmeyen bir zarara neden olduğunda veya sizi

değerlerinizi tehlikeye atmaya zorladığınızda, hasarı azaltmak için

aşağıdaki yaklaşımları kullanın.

 

● Niyetinizi netleştirin. Niyetiniz hakkında olabildiğince açık olun.

Verdiğiniz herhangi bir kararın mutlaka birisine zarar vereceği k.tü bir

durumda olduğunuzu açıklayın. Kimseyle ilgili olumsuz sonuçlar

istemiyorsunuz, ancak bundan kaçınmak imkansız.

 

● Zararları azaltın veya telafi edin. Zarar görenleri tekrar

bütünleştirmenin yollarını bulun. Gelecekte adalet duygusunu

düzeltmek ya da kaybettiklerini telafi etme fırsatı vermek için onlara

tercihli muamele sağlayın. Örneğin, satış temsilcilerinizden bazıları,

iptal etmeniz gereken satış komisyonlarını kaybedecekse, iptal edilen

satışların bonuslarına sayılmasına izin verin.

 

● Maksimum zararı minimuma indirin.İnsanlar felakete

eğilimlidirler ve k.tü haberlerle birlikte sunulduğunda, en k.tü ihtimali

hayal edip takıntı yaparlar. Bu en k.tü durum senaryolarını tahmin edip 󰊐

onları masaya getirmezseniz – bunların asla olmayacaklarını garanti

ederseniz – korkuları bastırmaya yardımcı olabilirsiniz.

 

● Fedakarlıkları tanıyın.Kararlarınız bazılarına zarar verdiğinde,

zararı herkesin iyiliği için yaptıkları bir fedakarlık olarak çerçeveleyin.

“Takım için fedakarlık yapmak” konusundaki istekleri onların lehine

sayılmalıdır. Onları kahramanlara dönüştürmek için elinizden gelenin

en iyisini yapın.

Kararlar – işiniz ya da kariyeriniz ile ilgili olsun, genellikle karmaşıktır ve

dünyadaki değişim oranı göz .nüne alındığında karmaşıklıkları daha da

artmaktadır. Ancak, belirsizliğin ve değer karmaşıklığının bu kararları

vermede oynadığı rolü açıkça fark ederseniz, sahip olduğunuz bilgilerle

en iyi seçimleri yaptığınızdan emin olmak için gerekli adımları

atabilirsiniz ve kararlarınızdan etkilenenlerin sonuçları daha iyi bir

şekilde kabul edilmesine yardımcı olabilirsiniz.


David Maxfield,New York Times’ın çok satan yazarı, açılış konuşmacısı ve iş performansı için önde gelen sosyal bilim insanıdır. Bir kurumsal eğitim ve liderlik geliştirme şirketi olan VitalSmarts’ta araştırma işlevini yönetmektedir. Çalışmaları 28 dile çevrilmiş, 36 ülkede mevcuttur ve 300 adet Fortune 500 için sonuçlar üretmiştir. David Maxfield
Orjinal metin: https://hbr.org/2018/04/how-to-get-people-to-accept-a-tough-decision-utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod_not_activesubs&referral=00203&
Posted in Duygusal Zeka.

0 Yorumunuz
Inline Feedbacks
Tüm Yorumları Göster