Düşünün ki; bir üretim şirketinin genel müdürüsünüz ve siparişler arttı. Kutlamanız gerektiğini biliyorsunuz, ama bunun yerine, midenize yumruk yemiş gibi hissediyorsunuz. Tesisleriniz ciddi kapasite ve kaynak kısıtlamalarıyla karşı karşıya ve bu siparişleri karşılayamayacağınızı biliyorsunuz. Şimdi hangi şiparişlerin karşılanacağına, hanglerinini geciktirileceğine ve hangilerinin geri çevrileceğine karar vermelisiniz.
Kararınız kazanan ve kaybedenleri belirleyecektir: çaresiz müşteriler,
öfkeli satış temsilcileri ve sinirli fabrika çalışanları. Ve eğer doğru bir şekilde ele alamazsanız, tüm bu paydaşlarınız nezdinde itibarınız ciddi bir darbe alacaktır.
İşte başka bir zor karar senaryosu: İşten çıkarıldığınız söylendi.
Şirketiniz ve içinde yaşadığınız topluluk bir süredir mücadele içinde
olduğundan bu çok da şaşırtıcı bir durum değil. Çocuklarınızın okula
gittiği depresif toplumda mı kalırsınız? Yoksa işin daha bol olduğu
başka bir eyalete mi taşınırsınız?
Bu karar, k.tü seçenekler ve iyi bir belirsizlik dozuyla doludur.
Taşınırsanız, masraflara katlanacaksınız ve hatta aldığınız işsizlik
maaşını bile kaybedebilirsiniz. Eğer kalırsanız, iki yıldır işsiz olan
komşunuzla aynı teknede olacaksınız.
Her lider, kurumları, itibarları ve kariyerleri için sonuçları olan zor
kararlar vermek zorundadır. Bu kararları vermenin ilk adımı, onları
neyin bu kadar zorlaştırdığını anlamaktır. Başkanlık düzeyinde karar
alma üzerine çalışmış olan Alexander George, iki özelliğe işaret etti:
● Belirsizlik: Başkanlar, kararlarının sahip olacağı tüm sonuçları tam
olarak anlayabilecek zamana ve kaynaklara sahip değildir.
● “Değer Karmaşıklığı”: Bu, George’un “en iyi” kararların bile bazı
insanlara zarar vereceğini ve liderlerin desteklemeyi tercih ettiği
değerlere zarar vereceğini açıklayan terimidir.
Üst düzey liderlerin, orta düzey yöneticilerin, cephedeki çalışanların ve
ebeveynlerin almaları gereken kararlar genellikle aynı özelliklere
sahiptir. Belirsizlik ve değer karmaşıklığı, harekete geçmemiz
gerektiğinde bizi geciktirmeye, geri bırakmaya ve ertelememize neden olur.
Karar verirken liderler bu faktörlerle başa çıkmak için hangi adımları
atabilir?
Belirsizliği Aşmak
Belirsizliğe ilk tepkilerimiz bizi sıkıntıya sokmaktadır. Aşağıdaki dört
tuzağa dikkat edin.
● Kaçınma. Gerçekte, ortaya çıkan durumu farketmekte başarısız
olduğumuzda, sorunlar sinsice yaklaşmış gibi hissederiz. Problemler
yavaş yavaş pişmeye başladıklarında uğraşmak yerine, tam kaynama
noktasına ulaşana kadar onlardan sakınır ve hatta reddederiz. Örneğin,
belki de sizin tesisleriniz bir süredir tam kapasiteye yakın düzeyde
çalışıyor ve tedarik zincirinizde ara sıra tökezlemeler oluyordu. Bu
sorunları ele almak yerine, onları normal kabul edersiniz. Ardından,
“aniden” siparişleri karşılayamaz olursunuz.
● Bir problem kendini gösterdiğinde, vücudumuzu adrenalin basar
ve çoğu zaman bu ani tehdite saplanıp kalırız. Bu ‘savaş veya kaç’
modunda, stratejik düşünemeyiz. Ancak, yalnızca kısa vadeli belirli bir
tehdide odaklanmak, genellikle daha geniş bağlamı ve daha uzun
vadeli sonuçları kaçırıyor olduğunuz anlamına gelir.
● Aşırı basitleştirme. Savaş ya da kaç i.güdüsü de durumu aşırı
basitleştirmemize neden olur. Dünyayı “arkadaşlar” ve “düşmanlar”
arasında böleriz ve seçeneklerimizi “kazan” ya da “kaybet”, veya
“seçenek A” ve “seçenek B” olarak görürüz. Başarılı bir karar vermek,
genellikle basitleştirmeyi aşmak ve problem çözmek için yeni yollar
keşfetmeyi gerektirir.
● Tecrit etme.İlk başta, problemi kendi kontrolümüze alırsak
çözmenin daha kolay olacağını düşünebiliriz. Örneğin, ne yapacağınızı
belirlerken, sorunu patronunuz, akranlarınız ve müşterilerinizden
gizlemek daha güvenli gelebilir. Ama sonuç olarak, alarmı çalmadan
önce çok uzun süre bekleyebilirsiniz. Ve o zaman, çok derine batmış
olabilirsiniz.
Bu tuzaklardan kaçınmak için – ya da içine düştüğünüzde onlardan
kurtulmak için – çok hızlı bir karar vermeden adım adım ilerlemeniz en
iyisidir. Aşağıda, seçeneklerinizi değerlendirirken belirsizliği azaltmak
için yapabileceğiniz beş şey vardır.
● Durumu değerlendirin.İlk olarak, harekete geçmemenin risklerini
düşünün ve hesaba katın. Bu maliyetleri görmek sizi kaçınmadan
alıkoyacaktır. İkinci olarak, seçeneklerin artılarını ve eksilerini göz
.nünde bulundurun. Gizli riskleri ortaya çıkarmak ve yeni seçenekleri
keşfetmek için farklı senaryolar üzerinden geçin. Örneğin, işinizi
kaybettiyseniz, harekete geçmemek, kabul edilemez riskler taşır.
Yüksek istihdam bölgelerine taşınmak mantıklı olabilir, ancak
maliyetler de getirir. Taşınmanın ve taşınmamanın maliyet ve
faydalarının listesini yapın.
● Saplanıp kalmayın.Yaptığınız herhangi bu mu/bu mu varsayımını
sorgulayın. “Her ikisini birden yapabilir miyiz?” ve “Başka hangi
seçenekler mevcut?” diye sorun. Örneğin, iş aramanızı, bir iş bulana
kadar gerçekten taşınmaksızın bir yüksek istihdam bölgesine
yoğunlaştırabilir misiniz? Başka bir yerde bir iş bulursanız, uzaktan
çalışmak mümkün olabilir mi?
● Başkalarının bakış açılarını katın.Bir yaşam çizgisi ele alın.
.nünüzdeki seçenekler ile ilgili yalnız takılmayın. Bunun yerine, karar
ve değerlendirmeniz hakkında güvendiğiniz kişilerle konuşun.
Çemberinizi ne kadar genişletirseniz, seçeneklerinizi de genişletme
şansınız yüksek olacaktır.
● Bir deneme yapın.Seçeneklerinizi test etmek için düşük riskli,
küçük ölçekli bir yol bulun. Örneğin, tüm müşterilerin siparişlerini
yerine getiremiyorsanız, siparişleri ertelemek ve yanıtın ne olduğunu
görmek için birkaç satış temsilcisinden müşteri seçmesini istemeyi
deneyebilir misiniz? Bir kaç kritik siparişi başka bir üreticiye yaptırabilir
misiniz? Farklı seçeneklerin maliyetlerini ve faydalarını yeniden
değerlendirmek için bu testleri kullanın.
● Bir adım atın.Karmaşık bir kararı basit adımlara ayırın. Atmanız
gereken bir sonraki adımı belirleyin ve sonra atın. Örneğin, bir sonraki
adım: “Omaha’ya taşın” değil. Bunun yerine, “Omaha’da ü. işe alım
firmasını ara” olabilir.
Değer Karmaşıklığını Aşmak
Kararınızın başkalarını olumsuz etkileyeceğini – örneğin sadık
müşterileri inciteceğini ya da iyi niyetli satış temsilcilerini
cezalandıracağını – bildiğinizde aşağıdaki hatalara dikkat edin.
● Hasarı önemsiz göstermeyin..dün vermeniz gerektiğinde, hasarı
görmezden gelmek ya da küçümsemek caziptir. Bu sizin kararınız
hakkında daha iyi hissetmenizi sağlarken, genellikle alıcı taraftaki
kişinin yaralanmasına katkıda bulunur. Örneğin, taşınmaya karar
verirseniz, ve bu kızınızın lise son sınıfta okulundan ayrılması anlamına
gelecekse, onu bunun çok k.tü olmayacağına ikna etmeye çalışarak
önemini indirgemek yerine yapacağı fedakarlığı tanımak önemlidir.
● Kişiliksizleştirici etiketlerden kaçının.Ayrıca kararınızı
kazananları ve kaybedenleri seçmek ve daha sonra “kaybedenleri”
aşağılamak olarak görmek de kolaydır. Örneğin, bazı müşterilerin
siparişlerini yerine getirmeye ve diğerlerini ertelemeye karar verirseniz,
gecikmeli siparişleri alan müşterilerin zamanında ödeme yapmadıkları
veya fazla sipariş vermedikleri için zaten pek değerli müşteriler
olmadıklarını söyleyerek kendinizi daha iyi hissettirmeye çalışabilirsiniz.
Bu, neden olduğunuz zararı hazmetmeyi kolaylaştırabilir, ancak
değerlerinizi tehlikeye atar. Bunun yerine, kararınızın ağırlığını taşıması
gereken paydaşları tanıyın ve onurlandırın. Bir karar, istenmeyen bir zarara neden olduğunda veya sizi
değerlerinizi tehlikeye atmaya zorladığınızda, hasarı azaltmak için
aşağıdaki yaklaşımları kullanın.
● Niyetinizi netleştirin. Niyetiniz hakkında olabildiğince açık olun.
Verdiğiniz herhangi bir kararın mutlaka birisine zarar vereceği k.tü bir
durumda olduğunuzu açıklayın. Kimseyle ilgili olumsuz sonuçlar
istemiyorsunuz, ancak bundan kaçınmak imkansız.
● Zararları azaltın veya telafi edin. Zarar görenleri tekrar
bütünleştirmenin yollarını bulun. Gelecekte adalet duygusunu
düzeltmek ya da kaybettiklerini telafi etme fırsatı vermek için onlara
tercihli muamele sağlayın. Örneğin, satış temsilcilerinizden bazıları,
iptal etmeniz gereken satış komisyonlarını kaybedecekse, iptal edilen
satışların bonuslarına sayılmasına izin verin.
● Maksimum zararı minimuma indirin.İnsanlar felakete
eğilimlidirler ve k.tü haberlerle birlikte sunulduğunda, en k.tü ihtimali
hayal edip takıntı yaparlar. Bu en k.tü durum senaryolarını tahmin edip
onları masaya getirmezseniz – bunların asla olmayacaklarını garanti
ederseniz – korkuları bastırmaya yardımcı olabilirsiniz.
● Fedakarlıkları tanıyın.Kararlarınız bazılarına zarar verdiğinde,
zararı herkesin iyiliği için yaptıkları bir fedakarlık olarak çerçeveleyin.
“Takım için fedakarlık yapmak” konusundaki istekleri onların lehine
sayılmalıdır. Onları kahramanlara dönüştürmek için elinizden gelenin
en iyisini yapın.
Kararlar – işiniz ya da kariyeriniz ile ilgili olsun, genellikle karmaşıktır ve
dünyadaki değişim oranı göz .nüne alındığında karmaşıklıkları daha da
artmaktadır. Ancak, belirsizliğin ve değer karmaşıklığının bu kararları
vermede oynadığı rolü açıkça fark ederseniz, sahip olduğunuz bilgilerle
en iyi seçimleri yaptığınızdan emin olmak için gerekli adımları
atabilirsiniz ve kararlarınızdan etkilenenlerin sonuçları daha iyi bir
şekilde kabul edilmesine yardımcı olabilirsiniz.