Ekibinizi Motive Etmeye Çalışırken Yapmamanız Gerekenler

Motive etmek, en önemli liderlik becerilerinden biridir. Bir liderin kitlesini doğru şekilde motive edebilmesi ekibin ve kurumlarım performansı da belirleyicidir.

Kurumsal değişim konularında bir çok satan yazar olan Ron Carucci bu yazısında, liderlerin ekiplerini motive ederken neleri yapması ve neleri yapmaması gerektiğini özetliyor.

Liderlik hakkında büyük gruplarla konuştuğumda, sıkça sorduğum bir

soru, “Kaçınız patronunuzdan sizi gerçekte rahatsız eden bir iltifat

aldınız?” dır. İstisnasız, odadaki insanların üçte ikisinden fazlası el

kaldırır. İnsanların patronlarının övgüleriyle ilgili neleri rahatsız edici

bulduklarını sorguladığımda, duyduğum en yaygın cevaplar “Samimi

değildi” ve “Ne hakkında konuştuğunu bilmiyordu” olmuştur.

 

Liderler okudukları bazı “motivasyon tekniklerini” uyguluyormuş gibi

göründüklerinde, insanlar yüzeysel, zorlama çabayı görüyorlar. “Bugün

birini motive ettim” kutusunu işaretliyor gibi görünüyorlar. Motivasyon

insanlara yaptığınız bir şey değildir. İnsanlar nihayetinde motive olmayı

seçiyorlar – ellerinden gelenin en iyisini yapıp, fazladan yolu katedip,

radikal fikirler önerdiklerinde. Liderlerin yapabileceği tek şey,

başkalarının motive olmayı seçtiği veya seçmediği koşulları

şekillendirmektir. Ancak son seçim onların.

 

Ne yazık ki, çok az sayıda yönetici bunu anlıyor ve bu nedenle

yöneticilerin çabalarıyla elde ettikleri sonuçlar arasında bir uçurum var.

200.000’den fazla çalışanın katıldığı 10 yıllık bir çalışma, işinden

ayrılan çalışanların % 79’unun kilit sebep olarak takdir eksikliğinden bahsetmektedir ve Gallup’un 2017 “Amerikan İşyeri Devleti” raporuna

göre, sadece % 21’i performanslarının onları üstün işler yapmaya

motive edecek şekilde yönetildiği görüşündedir. İşte yöneticilerin

uyguladığını gördüğüm en rahatsız edici ü. “motive etme” biçimi ve

harika şekilde işe yaradığını gördüğüm ü. alternatif yaklaşım.

övgü ile yönetme. Meşgul yöneticilerin çoğu zaman ekip üyelerini

tanıma çabalarını yoğun programları arasına sıkıştırmaları gerekir. O

yüzden diğer toplantılarına giderken kafalarını insanların ofisine

uzatırlar ve “Hey, bu sabah boru hattı görüşmesinde harika iş çıkardın”

gibi şeyler söylerler. Veya “Hey, pardon, seni çıkmadan

yakalayamadım, ancak güncellenmiş analizleri okudum ve harika

görünüyorlar. Teşekkürler! ” gibi bir mesaj gönderirler. Yüzeyde bu

çabalar zararsız, hatta belki de olumlu görünür. Ancak, eğer bu

ayaküstü iletişim yöneticinin sunduğu tek tanıma şekliyse, muhatabı

tarafından kişisel olmayan, bilgisiz ve yetersiz hissedilebilir.

Hikaye uydurmak. Yaptığım bir yönetim ekibi toplantısında bir mola

sırasında, bir yöneticinin kendisine doğrudan rapor eden birine “biliyor

musun, bu sabah büyük patrona ve ekibine senin ne kadar harika bir iş

çıkardığını anlatıyordum” dediğini duydum. Sonra ona “arkanı kolladım”

der gibi göz kırptı. Tek sorun bunun asla yaşanmamış olması. Ve

görünüşe göre, çalışanın sahte gülümsemesi – “Vay, bunu benim için

yaptın mı?” – onun da inanmadığını gösteriyordu. Çalışanlar

yöneticilerinin ne zaman samimiyetsiz olduklarını ya da düpedüz yalan

söylediklerini bilirler. Bu uydurma hikayeler iyi niyetli olsun ya da

olmasın, çalışanın lidere olan güvenini yıpratır.

Suçluluk şükranı. Suçluluk hisseden bir yöneticinin, aşırı takdir

ifadeleriyle durumu telafi etmeye çalışması son derece rahatsız

edicidir. Örneğin son teslim tarihini yerine getirmek için fedakarlık

isteyen liderin, refleks olarak “Ne kadar minnettar olduğumu

bilemezsin. Bugün benim için bu işi bitirmesen ne yapardım

bilmiyorum. Sana borçluyum!” gibi şeyler söylemesi muhtemeldir. Ya

da daha da k.tüsü, suçluluk duyguları özellikle yoğunsa, bunu özellikle

manipülatif hissettirecek şekilde kamuoyu .nünde yaparlar. Genel olarak önerilen bir teknik olan “topluluk önünde tanıma” kutusunu

işaretleyerek “Hazırladığı muhteşem sunum için hepimizden Jennifer’a

bir alkış lütfen!” gibi bir şey söyleyebilirler. Daha gerçek bir tanıma “Bu

sabahki müşteri segmentasyonu toplantısını unuttuğum için, dün

akşam saat 8’e kadar istemeyi ihmal etmiş olmama rağmen bir gecede

hazırladığı muhteşem sunum için hepimizden Jennifer’a bir alkış lütfen!

 

Bu yanlış uygulanmış yaklaşımlar arasındaki ortak eksiklik, hepsinin

muhatabına değil övgüyü yapan lidere hizmet etmeleridir. İyi

niyetlerinizi daha anlamlı tanıma ifadelerine yöneltmek istiyorsanız, bu

alternatifleri göz önünde bulundurun. Hikayeyi sormak. Hiçbir şey, bir çalışanın iyi çalıştığını bir liderin

“Bu harikaydı. Bana nasıl yaptığını söyle? ” demesinden daha iyi teyit edemez.

Bir başarının arkasındaki öyküyü sorarak ve dikkatlice

dinleyerek, katkının katkıyı yapanın bir uzantısı olduğunu kabul eder ve

onların ve işlerinin gerçekten önemli olduğunu hissetmelerine yardımcı

olursunuz. İşin arkasındaki hikayeyi onurlandırarak, sonuçları ve onu

sağlayan çalışanı onurlandırırsınız. Ayrıca, kişinin zihin durumuna ilişkin

bir görüşe sahip olursunuz: nasıl problem çözdükleri, nerede şüpheleri

olduğu, işin hangi kısımlarını sevdikleri ve kendilerini gururlu

hissettiren şeyleri. Bu görüşler daha sonra paha biçilmez hale

gelecektir. Görevlendirirken, bu kişi için en çok neyin tatmin edici

olacağını bilirsiniz.

 

İçerikle ilişkili şükran. Bir kuruluşta daha düşük seviyedeki çalışanlar

genellikle çabalarının daha geniş stratejilere nasıl katkıda

bulunduğunu göremezler. Bir anket, çalışanların yalnızca % 47’sinin

günlük görevleri ile şirket performansı arasındaki bağlantıyı

kurabileceğini göstermektedir. Liderlik ettiğiniz kişilerin, çabalarının

hizmet ettiği daha geniş bağlamı koşulsuz takdir etmelerini normal

kabul etmektense, onlara öğretmek için zaman ayırın. Onlara

çabalarından yalnızca siz faydalandığınız için değil, aynı zamanda daha

büyük ölçekte organizasyonun faydalanmasından dolayı da teşekkür

ettiğinizi söyleyin. Örneğin, diyelim ki bir yönetici ekibinin beta testinin

 

bir parçası olarak yeni bir teknoloji platformu denemesini istiyor. Bu

çabanın şirket genelinde daha geniş bir değişim yönetimi girişimine

katkıda bulunduğunu ve değişime direnenler için harika bir örnek teşkil

ettiğini açıklayabilirsiniz.

 

Maliyeti kabul etmek. Bunu yapan kişiye kişisel maliyeti olmaksızın

hiçbir önemli katkı sağlanmaz. İster aile ile geçirecekleri vakitten

fedakarlık etmiş, ister yeni bir şeyler yapmanın duygusal

sorumluluğunu almış, ister çok görünür bir projenin politik risklerini

üstlenmiş olsun, insanların üstlendikleri maliyeti anladığınızı

bilmelerini sağlayın. Çalışanların çoğu, zayıf ya da beceriksiz

görünmekten korktukları için yaşadıkları mücadeleleri gizler. Karşı

karşıya kalmış oldukları zorlukları kabul etmek, şükranınızı daha

güvenilir hale getirir ve gelecekte zorluklarla karşılaştığınızda

çalışanların size karşı dürüst olmalarını güvence altına alır.

 

Liderlerlik edilenlerin ellerinden gelenin en iyisini yapmayı seçtikleri,

tanıma ve kabul etme açısından zengin bir ortam yaratmak liderin

işidir. Bu ortamı yaratmak, tanıma işleminin kendinizin değil, gerçekten

bunu sunduğunuz kişilerin ihtiyaçlarına hizmet etmesini sağlayarak

başlar.

 

Yazar hakkında: Ron Carucci, Navalent’in kurucu ve yönetici ortağıdır

ve kurumları, liderleri ve endüstrileri için d.nüşümsel değişim peşinde

olan CEO’larla ve yöneticilerle çalışır. Amazon’da liste başı olan “Rising

to Power” da dahil olmak üzere sekiz en çok satan kitabın yazarıdır..

Orjinal makale: https://hbr.org/2018/07/what-not-to-do-when-youre-trying-to-motivate-your-team
Subscribe
Bildir

0 Yorumunuz
Eskiler
En Yeniler
Inline Feedbacks
Tüm Yorumları Göster