Hepimiz önemli bir kararın yolunda gitmemesi yüzünden
hayal kırıklığı yaşamışızdır. Kararın bir şekilde aleyhinize
hileli olduğunu hissettiğinizde, size hiç şans verilmediği,
verilerin adil toplanmadığı ya da yalnızca bir kısmının dikkate alındığını
düşünürsünüz ki, bu duygu çok daha k.tüdür. Yanlış giden adil bir
kararı kabul edebilirsiniz, ancak hileli bir karar çok daha k.tü hissettirir.
Ve k.tü niyet kokuşmuştur. Zayıf karar verme süreci iş, sosyal ve kişisel hayatımızda yaşanabilir.
Ancak farkında olamasak bile, çoğu zaman bu hileli kararların
alınmasına katkı yapıyor veya bu kararları alıyoruz.
Hileli kararların tamamı sıklıkla yaşanır ve birçok şekilde olabilir, ancak
en tehlikeli olanlar aşağıdaki adımları sergiler:
1. Kararı, ego, ideoloji, deneyim, korku veya benzer düşünen kişilerin
tavsiyelerinden bazılarına veya hepsine dayanarak yapın.
2. Kararınızı haklı gösteren verileri bulun.
3. Kararı duyurun ve uygulayın ve gereken en asgari düzeyde savunun.
4. Kararın faydalı olduğu anlaşılırsa kendinize pay çıkarın ve aksi halde
suçu başkasına atın.
İlk adımla başlayalım: Kararınızı verin. Bilimsel yöntemi bilen (veya bir
jüride görev alan) herkes ilgili olguları birleştirmeden önce “karar
vermenin” yanlış olduğunu bilir. Bir seçim yapmadan önce durum ile
ilgili tam bir resme sahip olmanız gerekir. Öyleyse neden bu kadar çok
insan bunu yapmaz?
İyi kararlar almak sıkı çalışmayı gerektirir. Önemli kararlar büyük
belirsizlik ve çoğunlukla zaman baskısı altında alınır. Dünya karmaşık
bir yer: İnsanlar ve kuruluşlar, herhangi bir karara, anlaşılması gü. bir
şekilde, birlikte veya birbirlerine karşı çalışarak tepki verirler. Göz
.nüne alınması gereken çok faktör vardır. Doğrudan konuyla ilgili,
güvenilir veriler çok az bulunur. Aksine, farklı kaynaklardan kısmen
ilgili – bazıları güvenilir, bazıları olmayan- her biri farklı yönlere işaret
eden gerçekler bulunur.
Bu zeminde, önce karar verip ardından bunu destekleyecek verileri
toplama tuzağına düşmek çok kolaydır. Zira bu yöntem çok daha
hızlıdır. Fakat daha hızlı olan iyi düşünülmüş olanla aynı değildir. Bir
karara atlamadan önce kendinize şu soruyu sormalısınız: “Tam resmi
görmek için zamanı olan bir başkasının bu kararı vermesi daha mı iyi
olur? ” Eğer öyleyse, karar vermeyi o kişiye veya ekibe delege edin.
Bu, kararların en üst düzeyden geçmesi gereken ortamları yaratan
yöneticiler için zor olabilir. Bir zamanlar kıdemli bir başkan yardımcısının fotokopi kağıdı siparişlerini onaylaması gereken yaklaşık
1,500 kişilik bir kurumda çalışmıştım! Kurumunuz bu şekilde
çalışıyorsa, uygun karar verme süreçlerinin daha düşük seviyelerde
gerçekleşebileceği ortamı yaratmanın bir yolu olup olmadığını
düşünün. Bunu yapmak, daha önemli kararlar için zaman kazanmanıza
ve tüm organizasyonunuzun genel kapasitesini artırmanıza yardımcı
olacaktır.
Sonra, kendinize şunu sorun: “Bu kararı vermek ve savunmak için
gerçekten yeterince geniş bir perspektifim var mı?” Bana öyle geliyor
ki, pek çok karar vericinin 2. adıma (önceden alınmış bir kararın
gerekçelendirilmesi için veri aramak) atlamasının sebebi, nedenini tam
olarak açıklayamasalar bile bu soruya cevabın “hayır” olduğunu
hissetmeleridir.
Bu rota hem iş dünyasında hem de genel olarak dünyada yaygındır; o
kadar ki TV karakteri Stephen Colbert, “gerçekimsi” terimini, kabaca,
birisinin gerçek olmasını istediği kavramlar veya verileri anlatmak için
kullanır. İstediğiniz kararı vermek ve desteklemek üzere her zaman bol
miktarda veri bulunabilir. Ve bunu yapmak internet ve sosyal medyanın
yükselişi ile daha da kolay hale gelmiştir. Burada, bir kararı
destekleyen verilere dikkat ederken, onu reddeden verilerin göz ardı
edildiği “onay önyargısı”nın kurbanı olmak çok kolaydır.
Bu tuzaktan nasıl kurtulabilirsiniz?
Yanıtın ilk kısmı, yalnızca i.güdülere olan güvensizliğinizi kabul
etmektir. Sonuçta hiçbirimiz önyargılı olduğumuzu itiraf etmek
istemeyiz – s.zcük negatif çağrışımlar taşımaktadır. Ancak tanıdığım en
iyi karar vericiler ön yargılarını özgürce kabul ederler. Düşüncenizi
hangi değerler veya inançlar renklendiriyor olabilir? Aynaya iyice
bakmak sizi diğer perspektifleri kabul etmeye zorlar, kararınızı
yumuşatır ve daha geniş bir bakış açısı aramanıza yardımcı olur.
İkinci b.lüm eğilimlerinize karşı çıkmanızı ister: başlangıçta seçtiğiniz
şeyin tersi y.nünde ilerlemeye karar verseydiniz, ne olurdu? Bu zıt
bakış açısını savunmak için ihtiyaç duyduğunuz verileri toplayın ve
orijinal kararınızı desteklemek için kullanılan verilerle
karşılaştırın. Kararınızı daha büyük bir veri seti ışığında yeniden
değerlendirin. Bakış açınız hala tamamlanmamış olabilir, ancak çok
daha dengeli olacaktır.
Son olarak, seçiminizi duyurmak, uygulamak ve savunmak üzere bir
taahhütte bulunmadan önce bir iki yakın arkadaşınız üzerinde kararınızı
deneyin. Yakın arkadaş, yanınızda olan ve sizin başarılı olmanızı isteyen
herhangi bir kişi olabilir. Burada, sizi korumak isteyen ve fikriniz tam
olmadığında, önemli bir şeyi kaçırdığınızda veya tamamen yanılıyor
olduğunuzda dürüst.e size söyleme cesaretine sahip bir kişiden söz
ediyorum. Eğer yakın arkadaşın tavsiyesi bu yöndeyse, yeniden
başlayın, kararınızı ve bunu yapmak için gerekli verileri yeniden
düşünün.
Pek az kişi hileli bir karar vermek niyeti ile işe başlar; ancak hızlı bir
seçim yapma baskısı altında iseniz, kusurlu bir sürecin kurbanı
olabilirsiniz. Ancak, kendinize zor sorular sorarak, doğru kişileri işe
dahil ederek, kendi önyargılarınızı kabul edip düşüncelerinizi gerçekten
bunlara meydan okuyabilecek birine açarak, zayıf bir karar verme
sürecini ortaya çıkarabilir ve düzeltebilirsiniz.
Thomas C. Redman, Ph. D, “The Data Doc”, bir çoğu Fortune 100 olmak üzere şirketlerin veri kalitesinin geliştirilmesine yardımcı oluyor.
En son kitabı Getting in Front Data: The Who Does What (Technics Publications, 2016) ismi ile yayınlanmıştır.
Makaleye bu linkten ulaşabilirsiniz: https://hbr.org/2017/03/root-out-bias-from-your-decisionmaking–process