Motive etmek, en önemli liderlik becerilerinden biridir. Bir liderin kitlesini doğru şekilde motive edebilmesi ekibin ve kurumlarım performansı da belirleyicidir.
Kurumsal değişim konularında bir çok satan yazar olan Ron Carucci bu yazısında, liderlerin ekiplerini motive ederken neleri yapması ve neleri yapmaması gerektiğini özetliyor.
Liderlik hakkında büyük gruplarla konuştuğumda, sıkça sorduğum bir
soru, “Kaçınız patronunuzdan sizi gerçekte rahatsız eden bir iltifat
aldınız?” dır. İstisnasız, odadaki insanların üçte ikisinden fazlası el
kaldırır. İnsanların patronlarının övgüleriyle ilgili neleri rahatsız edici
bulduklarını sorguladığımda, duyduğum en yaygın cevaplar “Samimi
değildi” ve “Ne hakkında konuştuğunu bilmiyordu” olmuştur.
Liderler okudukları bazı “motivasyon tekniklerini” uyguluyormuş gibi
göründüklerinde, insanlar yüzeysel, zorlama çabayı görüyorlar. “Bugün
birini motive ettim” kutusunu işaretliyor gibi görünüyorlar. Motivasyon
insanlara yaptığınız bir şey değildir. İnsanlar nihayetinde motive olmayı
seçiyorlar – ellerinden gelenin en iyisini yapıp, fazladan yolu katedip,
radikal fikirler önerdiklerinde. Liderlerin yapabileceği tek şey,
başkalarının motive olmayı seçtiği veya seçmediği koşulları
şekillendirmektir. Ancak son seçim onların.
Ne yazık ki, çok az sayıda yönetici bunu anlıyor ve bu nedenle
yöneticilerin çabalarıyla elde ettikleri sonuçlar arasında bir uçurum var.
200.000’den fazla çalışanın katıldığı 10 yıllık bir çalışma, işinden
ayrılan çalışanların % 79’unun kilit sebep olarak takdir eksikliğinden bahsetmektedir ve Gallup’un 2017 “Amerikan İşyeri Devleti” raporuna
göre, sadece % 21’i performanslarının onları üstün işler yapmaya
motive edecek şekilde yönetildiği görüşündedir. İşte yöneticilerin
uyguladığını gördüğüm en rahatsız edici ü. “motive etme” biçimi ve
harika şekilde işe yaradığını gördüğüm ü. alternatif yaklaşım.
övgü ile yönetme. Meşgul yöneticilerin çoğu zaman ekip üyelerini
tanıma çabalarını yoğun programları arasına sıkıştırmaları gerekir. O
yüzden diğer toplantılarına giderken kafalarını insanların ofisine
uzatırlar ve “Hey, bu sabah boru hattı görüşmesinde harika iş çıkardın”
gibi şeyler söylerler. Veya “Hey, pardon, seni çıkmadan
yakalayamadım, ancak güncellenmiş analizleri okudum ve harika
görünüyorlar. Teşekkürler! ” gibi bir mesaj gönderirler. Yüzeyde bu
çabalar zararsız, hatta belki de olumlu görünür. Ancak, eğer bu
ayaküstü iletişim yöneticinin sunduğu tek tanıma şekliyse, muhatabı
tarafından kişisel olmayan, bilgisiz ve yetersiz hissedilebilir.
Hikaye uydurmak. Yaptığım bir yönetim ekibi toplantısında bir mola
sırasında, bir yöneticinin kendisine doğrudan rapor eden birine “biliyor
musun, bu sabah büyük patrona ve ekibine senin ne kadar harika bir iş
çıkardığını anlatıyordum” dediğini duydum. Sonra ona “arkanı kolladım”
der gibi göz kırptı. Tek sorun bunun asla yaşanmamış olması. Ve
görünüşe göre, çalışanın sahte gülümsemesi – “Vay, bunu benim için
yaptın mı?” – onun da inanmadığını gösteriyordu. Çalışanlar
yöneticilerinin ne zaman samimiyetsiz olduklarını ya da düpedüz yalan
söylediklerini bilirler. Bu uydurma hikayeler iyi niyetli olsun ya da
olmasın, çalışanın lidere olan güvenini yıpratır.
Suçluluk şükranı. Suçluluk hisseden bir yöneticinin, aşırı takdir
ifadeleriyle durumu telafi etmeye çalışması son derece rahatsız
edicidir. Örneğin son teslim tarihini yerine getirmek için fedakarlık
isteyen liderin, refleks olarak “Ne kadar minnettar olduğumu
bilemezsin. Bugün benim için bu işi bitirmesen ne yapardım
bilmiyorum. Sana borçluyum!” gibi şeyler söylemesi muhtemeldir. Ya
da daha da k.tüsü, suçluluk duyguları özellikle yoğunsa, bunu özellikle
manipülatif hissettirecek şekilde kamuoyu .nünde yaparlar. Genel olarak önerilen bir teknik olan “topluluk önünde tanıma” kutusunu
işaretleyerek “Hazırladığı muhteşem sunum için hepimizden Jennifer’a
bir alkış lütfen!” gibi bir şey söyleyebilirler. Daha gerçek bir tanıma “Bu
sabahki müşteri segmentasyonu toplantısını unuttuğum için, dün
akşam saat 8’e kadar istemeyi ihmal etmiş olmama rağmen bir gecede
hazırladığı muhteşem sunum için hepimizden Jennifer’a bir alkış lütfen!
Bu yanlış uygulanmış yaklaşımlar arasındaki ortak eksiklik, hepsinin
muhatabına değil övgüyü yapan lidere hizmet etmeleridir. İyi
niyetlerinizi daha anlamlı tanıma ifadelerine yöneltmek istiyorsanız, bu
alternatifleri göz önünde bulundurun. Hikayeyi sormak. Hiçbir şey, bir çalışanın iyi çalıştığını bir liderin
“Bu harikaydı. Bana nasıl yaptığını söyle? ” demesinden daha iyi teyit edemez.
Bir başarının arkasındaki öyküyü sorarak ve dikkatlice
dinleyerek, katkının katkıyı yapanın bir uzantısı olduğunu kabul eder ve
onların ve işlerinin gerçekten önemli olduğunu hissetmelerine yardımcı
olursunuz. İşin arkasındaki hikayeyi onurlandırarak, sonuçları ve onu
sağlayan çalışanı onurlandırırsınız. Ayrıca, kişinin zihin durumuna ilişkin
bir görüşe sahip olursunuz: nasıl problem çözdükleri, nerede şüpheleri
olduğu, işin hangi kısımlarını sevdikleri ve kendilerini gururlu
hissettiren şeyleri. Bu görüşler daha sonra paha biçilmez hale
gelecektir. Görevlendirirken, bu kişi için en çok neyin tatmin edici
olacağını bilirsiniz.
İçerikle ilişkili şükran. Bir kuruluşta daha düşük seviyedeki çalışanlar
genellikle çabalarının daha geniş stratejilere nasıl katkıda
bulunduğunu göremezler. Bir anket, çalışanların yalnızca % 47’sinin
günlük görevleri ile şirket performansı arasındaki bağlantıyı
kurabileceğini göstermektedir. Liderlik ettiğiniz kişilerin, çabalarının
hizmet ettiği daha geniş bağlamı koşulsuz takdir etmelerini normal
kabul etmektense, onlara öğretmek için zaman ayırın. Onlara
çabalarından yalnızca siz faydalandığınız için değil, aynı zamanda daha
büyük ölçekte organizasyonun faydalanmasından dolayı da teşekkür
ettiğinizi söyleyin. Örneğin, diyelim ki bir yönetici ekibinin beta testinin
bir parçası olarak yeni bir teknoloji platformu denemesini istiyor. Bu
çabanın şirket genelinde daha geniş bir değişim yönetimi girişimine
katkıda bulunduğunu ve değişime direnenler için harika bir örnek teşkil
ettiğini açıklayabilirsiniz.
Maliyeti kabul etmek. Bunu yapan kişiye kişisel maliyeti olmaksızın
hiçbir önemli katkı sağlanmaz. İster aile ile geçirecekleri vakitten
fedakarlık etmiş, ister yeni bir şeyler yapmanın duygusal
sorumluluğunu almış, ister çok görünür bir projenin politik risklerini
üstlenmiş olsun, insanların üstlendikleri maliyeti anladığınızı
bilmelerini sağlayın. Çalışanların çoğu, zayıf ya da beceriksiz
görünmekten korktukları için yaşadıkları mücadeleleri gizler. Karşı
karşıya kalmış oldukları zorlukları kabul etmek, şükranınızı daha
güvenilir hale getirir ve gelecekte zorluklarla karşılaştığınızda
çalışanların size karşı dürüst olmalarını güvence altına alır.
Liderlerlik edilenlerin ellerinden gelenin en iyisini yapmayı seçtikleri,
tanıma ve kabul etme açısından zengin bir ortam yaratmak liderin
işidir. Bu ortamı yaratmak, tanıma işleminin kendinizin değil, gerçekten
bunu sunduğunuz kişilerin ihtiyaçlarına hizmet etmesini sağlayarak
başlar.
Yazar hakkında: Ron Carucci, Navalent’in kurucu ve yönetici ortağıdır
ve kurumları, liderleri ve endüstrileri için d.nüşümsel değişim peşinde
olan CEO’larla ve yöneticilerle çalışır. Amazon’da liste başı olan “Rising
to Power” da dahil olmak üzere sekiz en çok satan kitabın yazarıdır..