Dipak Sundaram & Heather Barrett Salgın iş liderlerine bir şey öğrettiyse, o da şu: Soru, bir sonraki krizin olup olmayacağı değil, ne zaman olacağıdır. Bir sonraki değişim her an vurabileceğinden, liderler ve örgütleri her an hazırlıklı olmalıdır.
Ancak çalışanlarına göre hazır olmaktan çok uzaktalar.
Çalışanların yalnızca % 38’i, kuruluşlarının mali geleceği konusunda güven duyduklarını
kesin olarak kabul ediyor. Ve çoğu çalışan – dörtte ü.ü – koronavirüs durumunun şirketleri
üzerinde olumsuz bir etkisi olacağına inanıyor.
Diğer bir deyişle, çok az sayıda lider, gelecek hakkında etkili bir istikrar duygusu
geliştirebiliyor.
Liderler, dünya çapındaki kuruluşların en iyi kriz yönetimi uygulamalarını inceleyerek güven
açığını kapatabilir ve direnç geliştirebilirler. Gallup deneyiminde, kalıcı organizasyonel
ihtiyaçlar ve liderlerin odaklanacağı kilit alanlar olarak dört kritik boyut ortaya çıktı.
Müşteri Deneyiminizi Kültürünüzü
Yeniden kurgulayın Yeniden Şekillendirin
Liderliğinizi İşgücünüzü
Yeniden Tazeleyin Yeniden Canlandırın
1. Müşteri deneyiminizi yeniden kurgulayın.
Talebi ve müşteri davranışını tahmin etmek her zamankinden daha zor, ancak nakit akışını
teşvik etmek için çok önemli. Riskler yüksek olduğunda, şirketlerin sadakat ve uzun vadeli
kar elde etmek için müşterilerini tanımaları gerekir.
Liderler, genel marka tutarlılığından .dün vermeden tüketicilerin ihtiyaçlarına uyum
sağlayarak iki y.nlü beceriyi sergilemelidir. Bu, müşteri deneyimine yoğun bir şekilde
odaklanmayı gerektirir.
Riskler yüksek olduğunda, şirketlerin sadakat ve uzun vadeli kar elde etmek için müşterilerini
tanımaları gerekir.
Şirket liderleri, müşteri yolculuklarını test etmek ve optimize etmek için gelişmiş analitiği
kullanmalıdır. Kuruluşlar, müşteri deneyimlerini yeniden tasarlayarak, değişen ihtiyaçları
karşılamak için çevik kalabilir ve en önemli anlarda bağlılığı geliştirebilirler.
Aşağıdaki soruları yanıtlamak ve güçlü bir müşteri deneyimi oluşturmak için nesnel bir
üçüncü tarafla birlikte çalışın.
Müşteri davranışları veya satın alma modelleri değişiyor mu?
Kültürümüz veya “burada işleri nasıl yapıyoruz” çevik, uyarlanabilir ve bozulmaya hazır mı,
böylece müşterilerimize hizmet vermeye devam edebilelim?
Kritik i.g.rüler için hangi müşteri zekasına ihtiyacımız var?
Müşteri deneyimimiz ve / veya hizmet sunumumuz günümüz ortamında optimal mi?
İletişimimiz dayanıklılığı ve gerçek müşteri hizmetini yansıtıyor mu?
Çeşitlendirmemizi veya iş modeli inovasyonumuzu engelleyebilecek hangi organizasyonel
engelleri ortadan kaldırabiliriz?
Müşterilerimize hizmet vermek için yeni kanallar oluşturmamız gerekiyor mu?
2. Kültürünüzü, krizin müttefiki olmasını sağlamak için yeniden şekillendirin.
Şu anda çoğu liderin, çalışma kültürlerini yeniden şekillendirerek ve güçlendirerek
performansı önemli ölçüde artırmak için muazzam bir fırsatı var – ki bu herhangi bir
kuruluşun en kritik varlığı.
COVID-19’dan önce, her 10 ABD çalışanından sadece d.rdü, şirketlerinin misyonunun veya
amacının kendilerine yaptıkları işlerin önemli olduğunu hissettirdiği konusunda kesinlikle
hemfikirdi. Bu özellikle rahatsız edicidir, çünkü bir kuruluşun kültürü amacıyla başlar.
Çalışanların amaç duygusunun eksik olduğu zayıf bir organizasyon kültürü, kurumları etik
kaygılar gibi konulara karşı daha savunmasız bırakır. Ayrıca, kuruluşun marka değerini
azaltabilir ve ekip işbirliğine ve ekip kimliğine zarar verebilir.
Buna karşılık, şirketler çevikliği ve inovasyon hızını kaybeder.
Güçlü kültürlere sahip kuruluşlar ise kesintilere dayanacak şekilde inşa edilmiştir.
Gü.lü kültürlerde liderler ve ekipleri amaçlarını bilirler ve aldıkları her kararda buna
dayanırlar. Temel değerleri sabit kaldığı için öncelikler değiştiğinde seçimleri daha kolay
hizalarlar. Bu, yeni koşullara tepki verirken ortaya çıkan davranışlarını bile daha istikrarlı hale
getirir.
Aşağıdaki soruları yanıtlamak ve gelişen bir çalışma kültürü oluşturmak için objektif bir
üçüncü tarafla birlikte çalışın.
Kuruluşun amacını, misyonunu ve vizyonunu güçlendirmek ve pekiştirmek için ne gibi
fırsatlar var?
Çalışanlar ve müşterilerle kurumsal değerleri sergilemekten kazanılan olumlu marka
duygularından yararlanmak için ne gibi fırsatlar var?
Etkili karar vermeyi daha da yerelleştirmek için hangi kurumsal değerlerin
kurumsallaştırılması gerekiyor?
İnovasyon ve pazara giriş hızı nasıl hızlandırılabilir?
Hangi kilit liderlik mesajlarının güçlendirilmesi gerekiyor?
Hangi kültürel değerlerin gündemde olması gerekiyor?
Liderler ve yöneticiler, ekiplerinde bir performans kültürü oluşturmaya çalışıyorlar mı?
3. Liderlik gelişiminizi tazeleyin ve kendinizi temel liderlik değerlerine yeniden adayın.
Liderler, COVID-19 gibi bir krizin ekiplerini nasıl etkileyeceğini tam olarak tahmin edemezler,
ancak bununla başa çıkmak için en iyi liderlik benliklerini masaya getirmeye hazır olabilirler.
Liderlerin de taktiklerini yenilemeleri gerekiyor.
Mart sonunda yapılan Gallup araştırması, ABD çalışanlarının yalnızca %38’inin “ortaya çıkan
zorlukları başarılı bir şekilde yönetmek için” kuruluşlarının liderliğine güvendiğini gösterdi.
Bu güven boşluğu, liderlerin bir adım geri atıp organizasyonlarına nasıl göründüklerini
değerlendirmeleri gerektiği hakkında çok şey söylüyor. Çalışanlar artık liderlerinden her
zamankinden daha fazla ilham ve yönlendirmeye ihtiyaç duyuyor.
Zorlu yıkım zamanlarında, çalışanlarına sürekli olarak ilham vermek için liderler kendi
gelişimlerine yatırım yapmalıdır. Öncelikle en güçlü yanlarını bilmeleri ve uygulamaları
gerekir. Ayrıca, günlük kararlarına rehberlik eden temel liderlik değerlerine kendilerini
yeniden adamaları gerekir.
Yine de liderler kendileriyle durmamalıdır. Yönetici gelişimine de öncelik vermeleri gerekir –
böylece her seviyedeki liderler başarıya hazırlanır.
Aşağıdaki soruları yanıtlamak ve liderlik gücü ve dayanıklılığı oluşturmak için objektif bir
üçüncü tarafla birlikte çalışın.
Liderleri ve yöneticileri zorlu zamanlarda liderlik etmeleri için güçlendiren güçlü yönler
nelerdir?
Liderler, organizasyon için bir fark yaratmak için kendi doğal davranışları
hakkında nasıl daha derin bir anlayış kazanabilir?
Liderler, yeniliği teşvik etmek için pazar fırsatlarından nasıl yararlanıyor?
Liderler, yıldız oyuncuları ve geleceğin liderlerini belirlemek için COVID-19 gibi bir krizi
nasıl kullanabilir?
Liderler, rol modelleme ve tanınma yoluyla organizasyona nasıl enerji katabilir?
Liderler, zor kararlar vermekle ilgili kültürel değerlerden ne öğrenebilir?
Ekip kimliğini optimize etmek ve işbirliğini geliştirmek için yer var mı?
Geleceğin işgücüne liderlik etmek için zihniyet veya liderlik tarzındaki değişiklikler gerekli
mi?
Zorlu yıkım zamanlarında, çalışanlarına sürekli olarak ilham vermek için liderler kendi
gelişimlerine yatırım yapmalıdır.
4. İş gücünüzü sürekli olarak yeniden canlandırın.
Diğer önemli kriz dönemlerinde olduğu gibi, COVID-19 da işgücünü önemli .l.üde etkiledi.
Örneğin, birçok çalışan uzaktan çalışmaya ve aynı ürün ve hizmetleri daha az imkanla teslim
etmeye zorlandı. Yöneticiler, çocuk bakımı ihtiyaçlarını ve sağlık sorunlarını karşılamak için
çalışanlarının değişen programlarına uyum sağlamak zorunda kaldılar.
Bunun gibi yeni sorunlar, liderlerin uzun vadede belirsizlikleri yönetmelerine yardımcı
olabilecek işgücü stratejilerini yeniden canlandırma fırsatı sunar. Bunu yapmak için liderlerin,
çalışanlarına sürekli olarak öncelik vermesi ve ekipleriyle etkileşim kurup destekleyen ve
yüksek performansa ilham veren sistemler oluşturması gerekir.
Aşağıdaki soruları yanıtlamak ve kalıcı iş gücü stratejileri tasarlamak için nesnel bir ü.üncü
tarafla birlikte çalışın.
Kriz yönetimi merceğiyle performansı nasıl ölçeriz?
Nerede çeşitlilik ve dahil doğru bir gözle işgücünü yeniden entegre edebilir?
Yararlanmamız için hangi stratejik yetenek edinme fırsatları var?
Daha derin bir kavrayış için hangi kilit kararları yeniden gözden geçirmeliyiz?
Kriz sırasında keşfedilen hangi verimlilikleri kurumsallaştırmamız gerekiyor?
Uzun vadeli uzaktan çalışma stratejisini optimize etmek için uzaktan çalışanların
performansını nasıl ölçebiliriz?
Acil ve gelecekteki iş ihtiyaçları için doğru rollere ve yapıya sahip miyiz?
Krizler, liderleri yüksek öncelikli sorunlarla mücadele ederken tepkisel bir durumda
bırakabilir. Ancak en iyi liderler endişeleri gidermekle kalmaz – yüksek çeviklik ve direnci
destekleyerek krizlerden yararlanırlar.
Bu amaçla, müşteri deneyimlerini sürekli olarak yeniden kurgularlar, çalışma kültürlerini
yeniden şekillendirirler, liderlik gelişimlerini tazelerler ve iş gücü stratejilerini yeniden
canlandırırlar.
Liderler, iş performansının bu boyutlarına öncelik verdiğinde, gerçekten önemli olan şeylere
odaklanırlar ve ekiplerine her şey değiştiğinde bile aynı şeyi yapma konusunda ilham verirler.