Peter Hopper ve Jugnu Sakuja Liderler ve takımları genellikle kararların üstesinden gelme yetenekleriyle gurur duyarlar. Ancak gerçek şudur ki, çoğu zaman büyük küçük tümmeseleler için alarma geçer ve zamanlarını boşa harcarlar. Oysa liderler ve kurumları, kararları yapılandırılmış bir iş akışı olarak ele alan bir yaklaşımla daha iyi hizmet verebilirlerdi.
Liderleri karar verme şeklini değiştirmek için örnek olarak
kullanılabilecek bir uygulama gerçekleştirmiş olan, dünyanın önde
gelen ayakkabı üreticilerinden birinin deneyimini ele alabiliriz. Faaliyet
gösterdikleri hızlı değişen endüstride, birçok cephede büyük zorluklar
baş göstermekteydi. Üretimin yurt dışından yeniden merkeze
getirilmesini yapılabilir kılabilecek olan bilgisayar destekli,
otomasyonlu üretim sistemi, tedarik zincirini yeniden yapılandırmayı
öngördü Gelişmiş malzemeler ve yeni inşaat yöntemleri, üretim
süreçlerine çok daha fazla karmaşıklık getiriyordu. Ürün yenilikleri
(spor ayakkabılarda olası incinmeleri tespit edecek algılayıcılar gibi) ek
karmaşıklık katmanları ekleyebilmekteydi. Ve tüm kurumlar gibi, bu
üretici de aynı zamanda daha sıradan zorluklarla dolu bir akışla karşı
karşıyaydı: müşterilerinden gelen ürün özellikleri ile ilgili taleplere nasıl
uyum sağlanacağı, düşük performans gösteren alanlarda verimin nasıl
arttırılacağı veya şirket merkezinin nasıl yenileneceği.
Bütün bu meseleler kararlar ve bazı durumlarda, büyüklük, ivedilik ve
karmaşıklık açısından farklılık gösteren bir dizi karar gerektirir. Ancak,
şirkette geliştirilen yangın söndürme kültüründe, kararlar işyerinde ya
da işteki günlük gelişmelere yanıt olarak ele alınmaktaydı. Dahası,
yöneticiler ve takımlar hangi kararda kimin yetkili olduğu konusunda
emin değildiler, sürekli üstlerini tekmeleyip üst düzey yönetim
ekibinden daha fazla talepte bulundular. Sonuç olarak, ekip kendini,
“geleceğin fabrikası” na ne kadar yatırım yapılacağı gibi büyük resim
sorulardan, tek bir üretim hattının verimliliğini artırmak için ekipman
satın alımları gibi çok daha az önemli konulara kadar her şeyi ele
alırken buldu.
Yüksek kaliteli kararlar almanın disiplinli bir süre. gerektireceğini kabul
ederek, yönetim ekibi kararları önceliklendirmek ve her biri için doğru
metodolojiyi belirlemek için tekrarlanabilir bir süre. yaratmak üzere
tasarlanmış bir uygulama başlattı.
Bu uygulama dört adımdan oluşur:
1. Bir liste hazırlayın.
Önümüzdeki aylarda ortaya çıkması muhtemel kararların bir listesini,
önemlerini göz önünde bulundurmadan, büyük sermaye
yatırımlarından promosyonlara, bir sonraki büyük katılımlı toplantının
ne zaman yapılacağına kadar bir liste oluşturun. Büyük
organizasyonların çoğu bunun için tanımlanmış süre.lere sahip olsalar
da, hızla değişen durumlar, kısa vadeli krizler ve müşterilerin acil
ihtiyaçları takımın gündemini altüst edebilir. Bunun yanında,
çoğunlukla, bazı ekip üyelerin kendi konularını gündemde tutmak için
güçlerini kullanmaları gibi takım dinamiğinin davranışsal yönlerini de
dikkate almazlar. Ayrıca, takımlar arası dinamikler de devreye girebilir:
örneğin, yerel üst düzey ekibin global takımla nasıl bir etkileşimde
olduğu gibi.
Ayakkabı üreticisi için, uygulamanın başlangıçta göründüğü kadar basit
olmadığı ortaya çıktı. 12 aylık bir zaman dilimi için, üst düzey ekibin
üyeleri büyük .l.üde farklılıklar gösteren listeler sundu. Belirlenen
zaman dilimi içine hangi kararları dahil etmek gerektiği konusunda
anlaşmazlık ortaya çıktı. Pek çok üye, kendi yönetim alanlarından
kaynaklandığını düşündükleri sayısız konuyu sıraladı. Ve kısa bir süre
sonra, şirkette hangi kararlar için kimin yetkili olduğuna dair pek az bir
anlaşmanın var olduğu anlaşıldı.
Ancak ekip bir kez listeyi derledikten ve ele alınması gereken tüm
kararlardan haberdar olduktan sonra, tekrarları ortadan kaldırabilir ve
benzer kararları daha koordineli, daha büyük kararlarla birleştirebilir
hale geldi. Örneğin, liste bir süre.-inovasyon stratejisine girme ve
üretim sürecini müşteriye yakınlaştırma konusundaki kararları
içeriyordu. Süre.-inovasyon sorusu daha geniş bir müşteri odaklı
strateji ifade eden daha büyük bir karar haline getirildi.
2. Özelliklerini anlayın.
Sonuçta, ilk adımdan yaklaşık 26 karar çıktı. Ekip daha sonra onları dört
kritere (büyüklük, organizasyonel karmaşıklık, analitik karmaşıklık ve
özne-nesne zorluğu) göre karakterize etti ve her bir karar için not
verilen bir puanlama sistemi kullandı.
Büyüklük olarak, yatırımın büyüklüğü, operasyonel harcamalar veya
beklenen faydaların için gereken zaman için puanlama yapıldı; ki
yatırım ne kadar büyük olursa ya da fayda için gereken zaman
arttığında puan artmaktaydı. Organizasyonel karmaşıklığın .l.ütleri,
ilgili paydaş gruplarının sayısını, bunların işbirliği derecesini, ve işbirliği
için gereken çabaların derecesini içermekteydi. Analitik karmaşıklık
.l.ütleri, ilgili verilerin kalitesini, belirsizlik derecesini, alternatiflerin
sayısını ve değer .l.ümlerinin netlik derecesini içermekteydi, yine
kriterlerdeki artış puan artışı anlamına gelmekteydi. İçerik zorluğu
.l.ümleri ekibin iş veya teknik konularla ilgili aşinalık derecesini
içeriyordu; daha az aşinalık, daha yüksek puan anlamındaydı.
3. Bunları üç kategoriye ayırın.
Ortaya çıkan puanlara dayanarak, ekip 26 kararı her biri ayrı bir karar
verme süreci gerektiren üç kategoriden birine atayabilirdi:
Stratejik.Bunlar en yüksek puanları alan, organizasyonel ve analitik
karmaşıklığı beraberinde getiren ve genellikle şirketin uzun vadeli
yönünü belirleyecek olan nispeten az sayıdaki kararlardır. Ayakkabı
üreticisi için, bu stratejik kararlar, otomasyonun nerede ve nasıl
kurulacağı ve fabrikaların müşterilere yakınlığı için konumlarını
içermekteydi. Bu tür kararlar, farklı değerler, deneyimler veya kültürel
ihtiyaçlara sahip çok sayıda ve çoğu zaman çatışan paydaşlar gibi
karmaşık organizasyonel zorlukları ele almayı gerektirir. Dahası, bu
kararlar, önemli .l.üde belirsizliğe sahip, büyük ve çoğu zaman eksik
veriler gibi hatırı sayılır bir analitik karmaşıklığa da sahiptir.
Stratejik kararlar genellikle üst düzey ekibin en fazla zamanını ve
dikkatini, ayrıca titiz, kapsamlı ve tekdüze bir karar verme sürecini
gerektirir. Böyle bir süre., soruyu doğru bir şekilde çerçeveler, çoklu
alternatifler üretir (iki ya da daha fazla alternatifin melezleri dahil),
kurum içinde ve dışında uzmanlardan geniş bir bilgi yelpazesi üretir,
değerleri ve fayda-maliyet yapısını tanımlar, belirsizlik ve riskleri
dikkate alan mantıklı akıl yürütmeyi kullanır ve bir eylem taahhüdüyle
sonuçlanır.
Önemli.Bu kararlar orta aralıkta puanlama alır, sağlam bir iş analizi
gerektirir ve önemli yatırımlar anlamına gelebilir. Tipik olarak önemli
kararlar, kaynak kullanımı, yeni ürünler ve bilgi işlem yatırımları gibi
konuları içerir. Karar verme süreci, stratejik karar alma sürecindeki gibi
her adımın derinlemesine bir uygulamasını gerektirmeyebilir. Daha
ziyade süre., her önemli kararın doğasına bağlı olarak uyarlanmalıdır.
Organizasyonel olarak karmaşık olan ancak az analitik karmaşıklık
içeren önemli kararlar için, süre. insanları dahil etmek ve ortak olmak
için en iyi araçlara odaklanmalıdır. Ayakkabı üreticisi için, ERP
uygulaması için bir yaklaşım seçilmesi böyle bir kararı temsil etti.
Yüksek derecede analitik karmaşıklık, ancak düşük organizasyonel
karmaşıklık ile karakterize olan önemli kararlar, en üst düzeyde veriyi toplama ve temizlemenin yanı sıra doğru değer-odaklı analitiği
gerektirir. Üretici için bu, şirketin sürdürebilirlik hedefinin bir parçası
olarak enerji ve su ..zümleri ile ilgili kararları içeriyordu.
Hızlı.Bu kararlar hem organizasyonel hem de analitik karmaşıklıkta
düşüktür ve gerekli yaklaşımı tanımlayan ya da iyi tanımlanmış
kurallara, yönetmeliklere, kontrol listelerine ve benzerlerine sahip olan
prosedürlerin tanımlanmasıyla ele alınabilir. Standartların dışına
sürüklenen bir üretim süreciyle nasıl başa çıkılacağı bu kategoriye
girer. Bu hızlı kararlar genellikle organizasyondaki daha düşük
seviyelere devredilerek, üst düzey ekibin zamanı stratejik ve önemli
kararlara odaklanması için boşa çıkarılabilir.
Tüm üst düzey takımlar üç kategorisideki kararlarla da karşı karşıya
kalırlar. Kararın türü, kurumda nereye yönlendirilmesi gerektiği ile
ilişkili olması gerekmez, ancak ..züme ulaştırılmasının uygun bir yolu
ile ilişkilidir.
4. Zamanlamayı anlayın.
Kararlar bir kez tanımlandığı ve kategorize edildiğinde, ayakkabı
üreticisinin üst düzey ekibi, her birinin ne zaman ele alınması
gerektiğini net bir şekilde görebiliyordu. Ekip, üç, altı ve dokuz aylık
zaman dilimleri tanımlayarak, hemen gerekli olmayan kararları
erteleyebilir ve uygun noktaya yönlendirebilirdi. Örneğin, ekip,
adayların değişim yönetimi yeteneklerini dikkate alacak olan kilit
terfilerin ERP uygulama stratejisinden önceye ele alınması gerektiğine
karar verdi.
***
Ekipler, organizasyonun kararları üzerinde düşünüp organizasyonel ve
analitik karmaşıklık açısından puanlama yaptıklarında, kararların
çoğunluğu genellikle önemli olarak sınıflandırılır. Dahası, gelecekteki
organizasyonel ve analitik karmaşıklık açısından kararları karakterize
etmek için bir mekanizma ile ekip kararları periyodik olarak gözden
geçirip güncelleyebilecekleri bir iş akışı olarak ele alabilir. Ve ekip
bunlarla başa çıkmak için en etkin ve etkili süreci tanımlayarak,
dikkatini stratejik, yüksek etkili kararlara yöneltmek için daha fazla
zaman ayırabilir. Uygun karar verme yetkisi devri daha da fazla zaman
tasarrufu sağlayabilir. Ayakkabı üreticisi vakasında, CEO, tüm üst
düzey ekibin veya kendisinin onayının alınması yerine, bir dizi kararın
b.lüm düzeyinde rahatça alınmasını sağlar hale geldi.
Nereye ve ne zaman odaklanacağını bilmek, kıdemli bir takımın
yapabileceği en önemli şeylerden biridir. Ayakkabı üreticisinin lider
ekibinin öğrendiği gibi, bir karar gündemi oluşturmak ve yönetmek,
bunu yapmanın en hızlı ve en etkili yollarından biridir.
Orijinal metin: https://hbr.org/2017/03/a-4-step-process-to-help-senior-teams-prioritize-decisions utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod&referral=00203&spMailingID=178