Lider Ekiplere Kararları Önceliklendirmede Yardımcı 4 Adımlı Bir Süreç

Peter Hopper ve Jugnu Sakuja Liderler ve takımları genellikle kararların üstesinden gelme yetenekleriyle gurur duyarlar. Ancak gerçek şudur ki, çoğu zaman büyük küçük tümmeseleler için alarma geçer ve zamanlarını boşa harcarlar. Oysa liderler ve kurumları, kararları yapılandırılmış bir iş akışı olarak ele alan bir yaklaşımla daha iyi hizmet verebilirlerdi.

 

Liderleri karar verme şeklini değiştirmek için örnek olarak

kullanılabilecek bir uygulama gerçekleştirmiş olan, dünyanın önde

gelen ayakkabı üreticilerinden birinin deneyimini ele alabiliriz. Faaliyet

gösterdikleri hızlı değişen endüstride, birçok cephede büyük zorluklar

baş göstermekteydi. Üretimin yurt dışından yeniden merkeze

getirilmesini yapılabilir kılabilecek olan bilgisayar destekli,

otomasyonlu üretim sistemi, tedarik zincirini yeniden yapılandırmayı

öngördü Gelişmiş malzemeler ve yeni inşaat yöntemleri, üretim

süreçlerine çok daha fazla karmaşıklık getiriyordu. Ürün yenilikleri

(spor ayakkabılarda olası incinmeleri tespit edecek algılayıcılar gibi) ek

karmaşıklık katmanları ekleyebilmekteydi. Ve tüm kurumlar gibi, bu

üretici de aynı zamanda daha sıradan zorluklarla dolu bir akışla karşı

karşıyaydı: müşterilerinden gelen ürün özellikleri ile ilgili taleplere nasıl

uyum sağlanacağı, düşük performans gösteren alanlarda verimin nasıl

arttırılacağı veya şirket merkezinin nasıl yenileneceği.

 

Bütün bu meseleler kararlar ve bazı durumlarda, büyüklük, ivedilik ve

karmaşıklık açısından farklılık gösteren bir dizi karar gerektirir. Ancak,

şirkette geliştirilen yangın söndürme kültüründe, kararlar işyerinde ya

da işteki günlük gelişmelere yanıt olarak ele alınmaktaydı. Dahası,

yöneticiler ve takımlar hangi kararda kimin yetkili olduğu konusunda

emin değildiler, sürekli üstlerini tekmeleyip üst düzey yönetim

ekibinden daha fazla talepte bulundular. Sonuç olarak, ekip kendini,

“geleceğin fabrikası” na ne kadar yatırım yapılacağı gibi büyük resim

sorulardan, tek bir üretim hattının verimliliğini artırmak için ekipman

satın alımları gibi çok daha az önemli konulara kadar her şeyi ele

alırken buldu.

 

Yüksek kaliteli kararlar almanın disiplinli bir süre. gerektireceğini kabul

ederek, yönetim ekibi kararları önceliklendirmek ve her biri için doğru

metodolojiyi belirlemek için tekrarlanabilir bir süre. yaratmak üzere

tasarlanmış bir uygulama başlattı.

 

Bu uygulama dört adımdan oluşur:

1. Bir liste hazırlayın.

Önümüzdeki aylarda ortaya çıkması muhtemel kararların bir listesini,

önemlerini göz önünde bulundurmadan, büyük sermaye

yatırımlarından promosyonlara, bir sonraki büyük katılımlı toplantının

ne zaman yapılacağına kadar bir liste oluşturun. Büyük

organizasyonların çoğu bunun için tanımlanmış süre.lere sahip olsalar

da, hızla değişen durumlar, kısa vadeli krizler ve müşterilerin acil

ihtiyaçları takımın gündemini altüst edebilir. Bunun yanında,

çoğunlukla, bazı ekip üyelerin kendi konularını gündemde tutmak için

güçlerini kullanmaları gibi takım dinamiğinin davranışsal yönlerini de

dikkate almazlar. Ayrıca, takımlar arası dinamikler de devreye girebilir:

örneğin, yerel üst düzey ekibin global takımla nasıl bir etkileşimde

olduğu gibi.

 

Ayakkabı üreticisi için, uygulamanın başlangıçta göründüğü kadar basit

olmadığı ortaya çıktı. 12 aylık bir zaman dilimi için, üst düzey ekibin

üyeleri büyük .l.üde farklılıklar gösteren listeler sundu. Belirlenen

zaman dilimi içine hangi kararları dahil etmek gerektiği konusunda

anlaşmazlık ortaya çıktı. Pek çok üye, kendi yönetim alanlarından

kaynaklandığını düşündükleri sayısız konuyu sıraladı. Ve kısa bir süre

sonra, şirkette hangi kararlar için kimin yetkili olduğuna dair pek az bir

anlaşmanın var olduğu anlaşıldı.

 

Ancak ekip bir kez listeyi derledikten ve ele alınması gereken tüm

kararlardan haberdar olduktan sonra, tekrarları ortadan kaldırabilir ve

benzer kararları daha koordineli, daha büyük kararlarla birleştirebilir

hale geldi. Örneğin, liste bir süre.-inovasyon stratejisine girme ve

üretim sürecini müşteriye yakınlaştırma konusundaki kararları

içeriyordu. Süre.-inovasyon sorusu daha geniş bir müşteri odaklı

strateji ifade eden daha büyük bir karar haline getirildi.

 

2. Özelliklerini anlayın.

Sonuçta, ilk adımdan yaklaşık 26 karar çıktı. Ekip daha sonra onları dört

kritere (büyüklük, organizasyonel karmaşıklık, analitik karmaşıklık ve

özne-nesne zorluğu) göre karakterize etti ve her bir karar için not

verilen bir puanlama sistemi kullandı.

Büyüklük olarak, yatırımın büyüklüğü, operasyonel harcamalar veya

beklenen faydaların için gereken zaman için puanlama yapıldı; ki

yatırım ne kadar büyük olursa ya da fayda için gereken zaman

arttığında puan artmaktaydı. Organizasyonel karmaşıklığın .l.ütleri,

ilgili paydaş gruplarının sayısını, bunların işbirliği derecesini, ve işbirliği

için gereken çabaların derecesini içermekteydi. Analitik karmaşıklık

.l.ütleri, ilgili verilerin kalitesini, belirsizlik derecesini, alternatiflerin

sayısını ve değer .l.ümlerinin netlik derecesini içermekteydi, yine

kriterlerdeki artış puan artışı anlamına gelmekteydi. İçerik zorluğu

.l.ümleri ekibin iş veya teknik konularla ilgili aşinalık derecesini

içeriyordu; daha az aşinalık, daha yüksek puan anlamındaydı.

 

3. Bunları üç kategoriye ayırın.

Ortaya çıkan puanlara dayanarak, ekip 26 kararı her biri ayrı bir karar

verme süreci gerektiren üç kategoriden birine atayabilirdi:

Stratejik.Bunlar en yüksek puanları alan, organizasyonel ve analitik

karmaşıklığı beraberinde getiren ve genellikle şirketin uzun vadeli

yönünü belirleyecek olan nispeten az sayıdaki kararlardır. Ayakkabı

üreticisi için, bu stratejik kararlar, otomasyonun nerede ve nasıl

kurulacağı ve fabrikaların müşterilere yakınlığı için konumlarını

içermekteydi. Bu tür kararlar, farklı değerler, deneyimler veya kültürel

ihtiyaçlara sahip çok sayıda ve çoğu zaman çatışan paydaşlar gibi

karmaşık organizasyonel zorlukları ele almayı gerektirir. Dahası, bu

kararlar, önemli .l.üde belirsizliğe sahip, büyük ve çoğu zaman eksik

veriler gibi hatırı sayılır bir analitik karmaşıklığa da sahiptir.

Stratejik kararlar genellikle üst düzey ekibin en fazla zamanını ve

dikkatini, ayrıca titiz, kapsamlı ve tekdüze bir karar verme sürecini

gerektirir. Böyle bir süre., soruyu doğru bir şekilde çerçeveler, çoklu

alternatifler üretir (iki ya da daha fazla alternatifin melezleri dahil),

kurum içinde ve dışında uzmanlardan geniş bir bilgi yelpazesi üretir,

değerleri ve fayda-maliyet yapısını tanımlar, belirsizlik ve riskleri

dikkate alan mantıklı akıl yürütmeyi kullanır ve bir eylem taahhüdüyle

sonuçlanır.

Önemli.Bu kararlar orta aralıkta puanlama alır, sağlam bir iş analizi

gerektirir ve önemli yatırımlar anlamına gelebilir. Tipik olarak önemli

kararlar, kaynak kullanımı, yeni ürünler ve bilgi işlem yatırımları gibi

konuları içerir. Karar verme süreci, stratejik karar alma sürecindeki gibi

her adımın derinlemesine bir uygulamasını gerektirmeyebilir. Daha

ziyade süre., her önemli kararın doğasına bağlı olarak uyarlanmalıdır.

Organizasyonel olarak karmaşık olan ancak az analitik karmaşıklık

içeren önemli kararlar için, süre. insanları dahil etmek ve ortak olmak

için en iyi araçlara odaklanmalıdır. Ayakkabı üreticisi için, ERP

uygulaması için bir yaklaşım seçilmesi böyle bir kararı temsil etti.

Yüksek derecede analitik karmaşıklık, ancak düşük organizasyonel

karmaşıklık ile karakterize olan önemli kararlar, en üst düzeyde veriyi toplama ve temizlemenin yanı sıra doğru değer-odaklı analitiği

gerektirir. Üretici için bu, şirketin sürdürebilirlik hedefinin bir parçası

olarak enerji ve su ..zümleri ile ilgili kararları içeriyordu.

Hızlı.Bu kararlar hem organizasyonel hem de analitik karmaşıklıkta

düşüktür ve gerekli yaklaşımı tanımlayan ya da iyi tanımlanmış

kurallara, yönetmeliklere, kontrol listelerine ve benzerlerine sahip olan

prosedürlerin tanımlanmasıyla ele alınabilir. Standartların dışına

sürüklenen bir üretim süreciyle nasıl başa çıkılacağı bu kategoriye

girer. Bu hızlı kararlar genellikle organizasyondaki daha düşük

seviyelere devredilerek, üst düzey ekibin zamanı stratejik ve önemli

kararlara odaklanması için boşa çıkarılabilir.

Tüm üst düzey takımlar üç kategorisideki kararlarla da karşı karşıya

kalırlar. Kararın türü, kurumda nereye yönlendirilmesi gerektiği ile

ilişkili olması gerekmez, ancak ..züme ulaştırılmasının uygun bir yolu

ile ilişkilidir.

4. Zamanlamayı anlayın.

Kararlar bir kez tanımlandığı ve kategorize edildiğinde, ayakkabı

üreticisinin üst düzey ekibi, her birinin ne zaman ele alınması

gerektiğini net bir şekilde görebiliyordu. Ekip, üç, altı ve dokuz aylık

zaman dilimleri tanımlayarak, hemen gerekli olmayan kararları

erteleyebilir ve uygun noktaya yönlendirebilirdi. Örneğin, ekip,

adayların değişim yönetimi yeteneklerini dikkate alacak olan kilit

terfilerin ERP uygulama stratejisinden önceye ele alınması gerektiğine

karar verdi.

***

Ekipler, organizasyonun kararları üzerinde düşünüp organizasyonel ve

analitik karmaşıklık açısından puanlama yaptıklarında, kararların

çoğunluğu genellikle önemli olarak sınıflandırılır. Dahası, gelecekteki

organizasyonel ve analitik karmaşıklık açısından kararları karakterize

etmek için bir mekanizma ile ekip kararları periyodik olarak gözden

geçirip güncelleyebilecekleri bir iş akışı olarak ele alabilir. Ve ekip

bunlarla başa çıkmak için en etkin ve etkili süreci tanımlayarak,

dikkatini stratejik, yüksek etkili kararlara yöneltmek için daha fazla

zaman ayırabilir. Uygun karar verme yetkisi devri daha da fazla zaman

tasarrufu sağlayabilir. Ayakkabı üreticisi vakasında, CEO, tüm üst

düzey ekibin veya kendisinin onayının alınması yerine, bir dizi kararın

b.lüm düzeyinde rahatça alınmasını sağlar hale geldi.

Nereye ve ne zaman odaklanacağını bilmek, kıdemli bir takımın

yapabileceği en önemli şeylerden biridir. Ayakkabı üreticisinin lider

ekibinin öğrendiği gibi, bir karar gündemi oluşturmak ve yönetmek,

bunu yapmanın en hızlı ve en etkili yollarından biridir.

Orijinal metin: https://hbr.org/2017/03/a-4-step-process-to-help-senior-teams-prioritize-decisions utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod&referral=00203&spMailingID=178

Subscribe
Bildir

0 Yorumunuz
Eskiler
En Yeniler
Inline Feedbacks
Tüm Yorumları Göster